十年企业靠人，百年企业靠治
内容来源：2019年12月4日，由世界中餐业联合会和红餐网联合主办的2019年中国餐饮品牌力峰会。
分享嘉宾：隋政军，木屋烧烤创始人。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。高级笔记达人 | 向日葵 责任编辑 | 白歌 第 4670 篇深度好文：5815 字 | 8 分钟阅读
组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：酸菜鱼
笔记君邀您，阅读前思考：
中国餐饮品牌为什么做不到像“肯德基”、“麦当劳”那样的高度？
餐饮行业最好的扩张方式是加盟，但是这种方式适合所有人吗？
要想成为国际品牌，中国餐饮品牌需要从哪些点发力？
今年，因为疫情的影响，中国的餐饮行业走入了一个极为艰苦的冬天。不过好在春天已经降临，随着疫情逐渐被控制，各地迎来复工高潮，餐饮行业也在慢慢恢复元气。
木屋烧烤创始人隋政军说，他创业的每一年都是如履薄冰。而这次突发的疫情也印证了他的话。他对餐饮行业深刻的思考，在疫情发生后仍然有借鉴意义。
一、学我者生，似我者死
——木屋烧烤为什么不开放加盟？
开放加盟是实现餐饮品牌迅速做大做强的最好的方法之一。“麻辣诱惑”是我们行业里面非常优秀品牌，早有耳闻。木屋烧烤只有16年左右，他们已经有17年多，但是一夜之间貌似有一些危机，我也比较感概，因为他们做的时间比我们长。
16年的创业，我最大的感受是如履薄冰。对我们来说，生存压力是最大的挑战。其实，每一年我都搞不清楚，下一年我们是否还活着。
既然开放加盟是餐饮品牌最大做强的最好方法，那我为什么不搞加盟？
其实，加盟最大的外在行为是品牌方要收取别人的加盟费。每年我都不知道明年木屋烧烤是否还活着，那我凭什么收别人的加盟费，而且收加盟费背后的含义是什么？是承诺，承诺别人开加盟店能成功，能赚钱。
加盟费背后最大的效用是所谓的索取和要求，我既然都不知道明年是否还活着，凭什么收别人加盟费、保证金、管理费？这是没有道理的。
我也觉得加盟是一个非常好的方式，但是它适合什么样类型的餐饮，还有待研究。我个人认为规模稍微大一点、商业模式相对复杂的餐饮店，实际上是不适合做品牌加盟的。
二、经历“生死”后得出的经验
前面的标题叫做“学我者生，似我者死”。印度一个伟大的哲学家奥修说过：知识是别人的经验，智慧是自己的经验。
知识与智慧最大的不同是：经验是自己经历的，还是从别人那里学来的或者是抄来的。
当时他举了例子：为什么在这个社会上，真正有智慧的人很少？因为真正有大智慧的人经历了人生的生与死。
对大多数人来说，经历生是没有问题，但是如果经历死，最大问题是你可能回不来。所以，很少有人能做到经过了死，但还活着的。
一个真正有竞争力的品牌也同样如此，那些享誉全球，把分店开满世界的国际知名餐饮品牌都是九死一生过来的。所谓品牌生命力、品牌竞争力，远远不止我们所看到的品牌表象，而是那些潜藏的、看不见、摸不着的东西。
真正支撑一个品牌具有根本竞争力的，不是能看到的冰山，而是冰山下面巨大的你看不到的部分。那么，冰山下面有什么呢？
第一个是运管与支持系统；
第二个是人才打造与赋能体系；
第三个是绩效评估与激励机制；
第四个是战略规划与组织构建。
支撑前四者的是企业文化。
管理中，最难、最苦的事情就是做好这些方面。
实际上，现在我们有几个做餐饮的人认认真真思考过这些，并且下决心把这些东西打透做成？以我的了解，很少。
咱们国人有一个最大本事，就是善于走捷径，怎样快怎样来。但是，如果想要真正做成肯德基、麦当劳这种国际化的餐饮品牌，却没有完善以上几方面，无论你现在做多大的梦，目前的生意多好、品牌多红，都只是昙花一现，支撑不了多久。
三、奋斗16年的三大收获
1.人走是应该的——人才流失
第一大收获是：人走是应该的。当企业的年度人员流动率低于100%，我觉得是非常成功的。若高于100%，那就是团队每年换了一遍，餐饮业最大的痛点就是团队人才的流动率。
这个问题怎样解决？
我的公司里有个店长，他团队里面的人老是走，他很头疼。每次他团队的人员走后，见到我时他的脸色就跟和他女朋友昨天晚上刚分手一样，满脸沮丧，他说团队成员跟他之间的关系，就跟他的老婆跟他结婚一样，他希望所有的团队伙伴是一生一世的关系，只要走他就难受。他想知道怎样能够把人留住？
后来我跟他说：实际上我开始跟你一样，但是经过16年自己的打拼，我的感觉是团队里的人走了是应该的，留下来是不应该的。
我给你分析一下，你成员里面90%的伙伴来的目标是什么？其实就是离开咱们。你也是服务员出身的，你当初为什么来木屋烧烤？难道是想做最优秀的服务员或烧烤师傅吗？我想不是。
但是为什么来木屋烧烤？也许是你来深圳或者来北京、上海来打工，一直找不到心仪的工作，又已经把所有钱花完了，如果再找不到工作就要露宿街头了。而从事餐饮业最好的就是当天上班就可以吃饭了，找其他工作还要月底才发工资，所以你要解决当下的生存。
有些人离开，是因为他们只把木屋烧烤当成了跳板，充点血充点电，为下一步找更好的工作先找一个歇脚之处而已。
所以90%的人走了是应该。
剩下的10%，起码有7%到8%是卧底，因为现在所谓的木屋烧烤品牌知名度。门店里年龄在25岁以上，特别是30岁以上，学习特别认真和勤奋的这些人，基本上都是偷师学艺的卧底者。他们过3个月准会给你一个最完美的离职理由，他家孩子生病了或者老爸病了，要回家了。因为他觉得学得可以了，可以回家开店了，你说这些人走不走？
那么现在还有1%和2%，是立志于在餐饮行业或者是想在木屋烧烤有所成就的，希望能够在这个平台能够有自己的发展，那么这些人能够甘于在你的麾下做普通的店长吗？他们的目标都是超过你，而一个店只能有一个店长，所以我说他们走也是应该的。
2.兄弟是靠不住的——兄弟背叛
第二个收获是：兄弟是靠不住的。现在，我们公司很多的管理人员什么都想靠着兄弟去干，但是我经常跟大家说，老大是被兄弟靠的，没有哪一个是老大靠兄弟的。如果哪一天，兄弟感觉到你这个老大要靠他了，那就是他要背叛你的时候了。
木屋烧烤创业16年，过往的高管团队里50%都是我的兄弟，但是其中已经有50%的人离我而去了，你说谁靠得住？
3.变坏是常态——人才退化
最后一个收获是：变坏是常态。
从人的本性来说，高管团队和核心团队的退化甚至是变得腐败，变得能力不像以前，这是必然的。
实现木屋烧烤的梦想，靠人是靠不住的，我觉得自己也靠不住。我经常问自己，你自己能靠得住吗？拍拍自己的良心，对于99.99%的事情，我都是靠不住的。如果我自己能够靠得住，早就成为“马云”、“马化腾”了。
大家仔细想想看，如果你从生下来就是能靠得住一个人，一个可靠的人，我们今天还会在这里吗？自己都靠不住，还想靠人才实现自己的美梦，不觉得自己很二吗？
所以我最后得出结论：这个世界上，最靠不住就是人才。
餐饮业是一个高度依赖人的劳动的密集型行业，那么人才靠不住的背后，还是要思考一下为什么人才靠不住？为什么每个人都靠不住？
从人性角度，我相信动态的二元人性。我认为每个人都是由天使和魔鬼组成的。以前我经常觉得自己有时候挺龌龊，会有卑鄙的想法。当然我还有天使的一面。随着条件与环境的变化，这个天使与魔鬼的你，也在不断变化之中。
我们希望每个人向善，是天使。这不能只靠选择判断，而是要去营造一个环境，创造主观条件，去让大家都是现出“天使”善的一面，并持续向善。
企业管理的本质，就是建立一个良好的环境和条件，来确保企业的每个成员都能表现出天使的一面，抑制人性恶的一面，包括Boss!
四、建立人才打造的永动机
根据我对人性的理解，对于企业来说，挑选人才、让人才留下来，这都不是解决人才缺乏和我们行业对于人才刚需矛盾的根本办法，根本方法是要设立一套机制——一套能够打造人才的永动机。
企业不止要做到让不是人才的人变成人才，而且持续让这些不是人才的人变成人才，这个才是解决问题的根本办法。解决悖论的方法，就是让企业有一套能够持续不断的让平凡的人变成企业需要的人才的机制——人才打造永动机。
1.永动机怎么造？
怎样才能够把所谓的平凡的人、不是人才的人变成人才？
首先要搞清楚什么是人才。有意愿且有能力的人叫做人才，缺其中一个要素不是人才，缺二个更不是人才。
作为老板或者人力资源部门的HR，他们的职责就是为企业找到既有意愿又有能力的人，或者是去挖既有意愿又有能力的人。他们要想办法把他们留住并且能够利用好，这个是HR要去做的。
但我觉得他们做不到。他们的逻辑是把不是人才的人从队伍里踢出去，没有能力的人或者是没有意愿的人就是企业的小白兔，一般的逻辑就是把这些小白兔都干掉。
但是，如果按照这个逻辑，餐饮业99%的人都要被干掉，然后就剩下就我一个人，我自己去烤串吗？根本不可能。
真正的永动机能够把两个个象限里面的要素补齐。缺能力就补能力，没有意愿就补意愿，既没有意愿也没有能力就都补充了。
2.具体怎样干？
在中国历史上，最厉害的管理机构就是秦国。在战国争霸的整个过程当中，秦国最开始只是在西北边陲的一个弱小国家，但是最后它却统一了中国。
为什么秦国能够统一中国？主要是因为它采用了法家思想，把弱小的国家跟弱小的团队打造成了一个既有意愿又有能力的军队。它最早进行了变法，利用变法后的机制打造了一套人才永动机。
法家思想家中，有一个人叫韩非，他写的书叫做《韩非子》，第一篇就是《人不可信》，讲一个皇帝打江山时，不只是君主一个人打，而是要带着大家打。韩非子在整本书里讲了法术，我的理解就是仗“势”，依“法”，用“术”。
①势+术=意愿
什么叫做势？一个人没有意愿是因为他没有目标，势就是目标，就是人心所向，大势所趋。
企业有没有“势”取决于，你想要的人才、你的伙伴的心里所向，和你所向的东西是不是一样东西，这个问题不难解决。
作为一个企业，你的企业使命、愿景到底是为谁而做？弄清楚这个，企业就会拥有“势”。
因为，当一个企业大到一定程度，或者你真正有大的梦想要实现时，光靠自己干是不现实的，你必须要所有的伙伴跟你一起去做这个梦。
这个梦体现就是愿景和使命。这是一个企业的根基，如果企业的大厦根基都打造不起来，不管它现在多漂亮，没有根基，大厦总有一天会倒。
②术：组织方式与激励机制
最近有人说，只要把股权激励做好了，企业能做好。同行和我都花了不少钱去打造股权激励机制，但是干了之后发现，这个事情不靠谱。
因为股权只有100%，分完了之后怎么办？比如说，股权的总分额就100%，每人可以分1%，有人不满意，那接下来再来一千人怎样分呢？而且你分的股权，别人认吗？
10年前，我第一次听我们的人力资源老师讲股权激励，我当时认真听了，下课后我请教教授股权激励怎样搞？他很鄙视地看了我一眼说：你搞股权激励？你家就这么几家店，现在搞股权激励是没有用的，多给员工多发点钱就可以，别搞股权激励。
在企业的不同阶段，不同的伙伴需要的激励方式不一样。我们需要为员工铺设一条梦想大道。美国大部分人都想过安逸生活，但是由于中国两千多年的儒家思想灌输，每个中国人都想当皇帝，要像马化腾、马云那么风光，所以中国有14亿个“皇帝”。
中国最可怕的就是有14亿个皇帝在奋斗，这股力量是全世界其他国家没有的，它的背后是文化力量。实际上每个伙伴都有想当老板的梦想，关键是如何把路打通了。但是这条路是漫长的，不是一下子就能实现的，是需要能力和资历的。
木屋烧烤的分层多维激励模式，就是把我们的伙伴分成不同的层级，然后针对不同层级的伙伴制定一份符合他们需要的奖励机制，而不是每个人都给股权这么简单。
③人才培训系统
木屋烧烤最大的竞争优势就是运营效率。一家木屋烧烤店铺，大月收入大概能达到100万，利润大概在10万左右。
我们的运营效率是非常高效的，普通店铺很难一下子达到跟我们一样的收益，如果做不到这样的收益，店铺要么就是提价，要么就是运营效率跟我们一样的架构。但是你会亏损，那么怎样玩才能做到长久的盈利？这个就是关乎运营体系的本质——整个运行逻辑了。
中国的大一统中央集权能够存在和生存下来，就是因为有中国科举制度的存在。
为什么说大集团、大企业跟中国大一统帝国有渊源关系，其背后就是人才培训系统。它是巨大的支撑力量，任何餐饮企业的负责人一定要把这个东西抓好，如果没有这个东西，光看模式是没有用的。
对于一个企业，人才培训系统的本质就是赋能系统。通过机制，让伙伴有意愿；通过方法和资源，让伙伴有能力，让平凡的人变成不平凡的人，做不平凡的事业，过不平凡的生活。这个才是它的真正本质，而不是仅仅为老板赚钱。
五、木屋伙伴职业生涯发展规划
1.分层多维激励模式
新入职的伙伴、员工伙伴、基层管理者、中层管理者和高层团队，他们需要的完全不一样。
比如说，对新入职的，你可以跟他讲：工作一定年限后可以成为我们的合作伙伴，他听了之后觉得很高兴，但是随着工作时间的增长，他会觉得你在忽悠他为你干活。
那么怎么样才能成功地激励员工？
第一个，提升一些工资，别人家的工资是2500，你能不能给3000？现实中的人，不会在乎什么梦想，谁给钱多就去哪里。
第二个，为员工创造友好的环境。因为现在都是00后，他希望得到尊重、认可，这是最基本的。不要把他当成小兵看待，他不喜欢。创造友好的环境就需要多为员工考虑，比如，有些员工之所以到木屋烧烤工作，可能是因为他没有饭吃、没有地方住了，这个时候我们的员工餐能不能好一点，住宿能不能温馨一点？
但是仅仅这样还不够，对于人来说，人的欲望跟需求是永无止境的。这些东西在2到3个月之内有效，但是时间久了，他就认为这是应该的，那么这个时候他就成为了员工伙伴，他需要的是更高的收入和获得足够的成长。
我相信，分层多维激励模式对于所有的餐饮同行都是适用的。虽然我们卖的东西不一样，但是基本需求是一样的。
2.激励模式的核心
模式有了，但是真正能激励到他吗？
势能是第一个目标，但是更重要的是它有没有刺激性。有刺激性的“势”能够使不同员工之间要有差距，拉开差距的核心就是重奖重罚，那么这里面最大的考虑就是，重奖你舍得吗？重罚你敢吗？你舍不舍得、敢不敢就看你自己。
有了这些东西之后，他还要能干。
韩非子讲法术，势+法=意愿，而法+术=能力。法，就是工作原理；术，就是企业的体系。现在，有餐饮创业者研究自己的运管系统，运管系统本质上就是让整个企业的资源配置效率达到最高。
势+术=意愿，法+术=能力，企业永动机就是硬系统+软系统的结合。
除了企业文化、商业模式、运管系统和激励机制，以及考虑品牌上面的东西以外，更重要是品牌构建。冰山底下看不见的东西才是更需要关注的，否则，我可以很肯定说，你做大做强的梦想永远都不可能实现。
所以，人才和好员工是企业创造出来的，不是选择出来的，更不是你留下来的。
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